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Was für ein Manager möchtest du sein?

Flache Hierarchien, offene Kommunikation, arbeiten mit einem klaren Ziel vor Augen. Das ist einer der großen Vorteile in Startups. Alle laufen los, um der Vision zu erreichen und die Herde findet schon einen guten Weg. Das ist ähnlich wie bei Ameisen, die über Duftstoffe den Weg zwischen Bau und Beute optimieren. Jeder übernimmt Verantwortung und als CEO, CTO, oder welche Titel man sich vergeben hat, muss man sich kaum darum kümmern, dass alle an einem Strang ziehen. Die Gruppe reguliert sich selber. In einem Startup stellt sich daher weniger die Frage, welche Art von Manager man sein möchte. Man ist selber eine Ameise und auf der Suche nach dem Ziel.

Ich habe einige Zeit ein Doppelleben als CTO in einem Startup und angestellter Berater geführt und musste zunehmende Verantwortung in Projekten übernehmen und dabei auch in gewisser Weise Führung übernehmen. Einerseits freue ich mich auf die Verantwortung, aber anderseits stelle ich mir bei dem Gedanken die Frage „Was für eine von Führung kann ich geben und wie verhalte ich mich dabei?“. Anders als im Startup kann ich in einem Unternehmen nicht erwarten, dass Aufgaben im Sprint bearbeitet werden und das Team sich Nächte um die Ohren schlägt. Das Team würde ausbrennen, langfristige Ziel würde vernachlässigt und Risiken würden ignoriert werden.

Es gibt viele andere Blogs zu dem Thema Psychologie in Unternehmen und zum Glück kann ich in einem Unternehmen auch von den aktuellen Führungspersönlichkeiten lernen und besonders am Anfang hatte ich einige Situationen, wo ich auf der anderen Seite war. Ich habe Manager und sie haben mir gesagt, was für eine Art von Führung sie geben möchten. In einem modernen IT-Unternehmen sind die diktatorischen Chefs selten. Wie könnte so jemand einen Entwickler motivieren, wenn der nächste Arbeitgeber auch nur einen Euro mehr verspricht? Ich habe meine Erfahrung mit diktatorischen Managern gemacht und das hat nur funktioniert, wenn ich auf irgendeine Art abhängig war. Das gilt zum Glück nicht mehr. Es gibt vielmehr einen neuen Typus Manager: Der „Ich-möchte-kein-Chef-sein-Typ“. Statt autoritär zu agieren, versuchen sie eine lockere Stimmung aufzubauen und Verantwortungsgefühl zu übertragen. Es werden lediglich grundsätzliche Regeln vorgegeben.

In meinem ersten Gespräch wurde mir erklärt, dass ich im Prinzip freie Hand habe, solange ich über meinen Projektstatus informiere. Dazu passt ebenfalls die Rolle als Organisator, der über Auslastung und Fokus informiert ist und so neue Projekte verteilen kann. Dies ist quasi die Rolle als Organisator. Als während eines Meetings mit diesem Manager ein anderer Mitarbeiter reinkam und anfing „Ich wollte besprechen wegen …“ hat er nur mit „Ja! Machen! Einfach machen!“ geantwortet. Einerseits baut er dadurch Verantwortungsgefühl auf und anderseits vermeidet er Mikromanagement.

Ein Kundenmeeting hat dieser Manager mit einer kurzen Einführung gestartet und gesagt, dass er sein Team sprechen lassen möchte, da es auf sie ankommt. Im Meeting hat er sich nur noch eingeschaltet, wenn er wirklich etwas beitragen konnte. Zu keinem Zeitpunkt hat er den Mitarbeitern widersprochen oder ihre Position mit Ergänzungen geschwächt. Als Mitarbeiter in dem Meeting habe ich mich dadurch Wertschätzung gespürt und vor dem Kunden konnte jeder Mitarbeiter sein Profil aufbauen.

Nicht jeder kann diese Managerrolle einnehmen. Der Prototyp dieses Managers ist extrovertiert und geht auf seine Mitarbeiter zu, öffnet sich und motiviert sie. Ich selber bin weniger extrovertiert, aber an ein paar Stellschrauben möchte ich drehen, um diesem Stil näherzukommen:

  • Physische Nähe zum Team: Es ist wichtig, dass jeder schnell Feedback einholen können. Das Feedback ist oft nur eine Bestärkung, dass man in die richtige Richtung geht oder nur nachjustiert werden muss. Bei Problemen ist die Hürde niedrig, sie anzusprechen.
  • Rede mit jedem täglich: Die Begrüßung ist die beste Gelegenheit, um schon jedem eine Möglichkeit für ein kurzes Gespräch zu geben. Vielleicht kann eine Sache sogar schon ohne Meeting geklärt werden, wenn nicht bekommt man direkt ein Gefühl für die Dringlichkeit.
  • Essen ist wichtig: Egal ob es Mittagessen oder ein Kaffee zwischendrin ist. Das sind gute Gelegenheiten, um mit dem Team abseits von einzelnen Projekten zu reden. Was sind die langfristigen Ziele, was sind die Wünsche?
  • Offene Türen: Es ist wichtig, Gelegenheiten für ein Gespräch anzubieten. Sei es aktiv beim Warten auf einen Kaffee, oder passiv indem man seine Bürotür offenstehen lässt.

Der Weg dahin ist aber gar nicht so leicht, da alle diese Schritte auch Zeit benötigen. Die Begrüßung am morgen dauert eine halbe Stunde anstatt einer Minute und die physische Nähe ist bei vielen externen Kundenterminen auch nicht immer möglich. Die Entwicklung ist ein Prozess und ich versuche wann immer es möglich ist, neue Methoden auszuprobieren und bei der Erfolgsbewertung ehrlich zu sein. Das muss in jedem Fall die Grundlage sein.

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